Holacratie zorgt met cirkels en rollen voor zelforganisatie

Wikipedia omschrijft holacratie als een besturingsmodel voor organisaties dat afstand neemt van traditioneel top-downmanagement. Het verdeelt autoriteit over alle medewerkers. Uitgangspunt is dat een organisatie door de dynamische en transparante structuur voortdurend bij kan sturen.

Cirkels en rollen

Bij holacratische organisaties is sprake van een organische, platte teamstructuur (‘cirkels’). Iedereen heeft daarbij eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Elke medewerker draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren van de eigen rollen. Het belangrijkste verschil met traditionele organisaties is dat holacratische organisaties zich om het werk organiseren in plaats van rond de mensen.

Veerkracht en aanpassingsvermogen

Brian Robertson ontwikkelde het organisatiemodel in Amerika. Hij wilde veerkracht en aanpassingsvermogen opnemen in de kernprocessen van een organisatie. Er is geen sprake van ‘change managers’ of de volgende grote reorganisatie. De holacratische organisatie draait om feedback en dynamisch sturen in elk genomen besluit door de hele organisatie heen.

Steeds meer aanhangers

Het holacratiemodel krijgt steeds meer aanhangers. De navolgers denken dat de traditionele hiërarchie en alternatieven zoals zelfsturende teams niet voldoende werken. Holacratie is volgens hen ‘de derde weg’. Het betekent meer autonomie voor teams en individuen. Daarnaast zorgt het voor een agile organisatiestructuur met uiterst efficiënte vergadersystemen en standaard decentraal genomen besluiten.

Innovatieve kracht

Tony Hsieh, oprichter van online-schoenenwinkel Zappos, is aanhanger. “In een stad zijn mensen en bedrijven ook zelforganiserend. En daar neemt de innovatieve kracht toe als de stad groeit. In traditioneel geleide bedrijven is dat precies andersom: hoe groter het bedrijf, hoe minder innovatief. Holacratie stelt werknemers in staat om meer op te treden als ondernemers en hun werk zelf te richten, in plaats van taken te verrichten die een manager hen oplegt.”

Vier verschillen met de traditionele organisatie

Holacratie verschilt op de volgende vier manieren van de traditionele organisatie.

1. Dynamische rollen in plaats van vaste functieomschrijvingen

De meeste organisaties werken met functieomschrijvingen voor medewerkers. Deze zijn vaak onnauwkeurig, verouderd en irrelevant voor het dagelijkse werk. Medewerkers hebben bij holacratie rollen in verschillende teams. Voor de rollen zijn er rolbeschrijvingen. Het team dat de rollen uitvoert, werkt deze voortdurend bij. De rollen zijn niet verbonden aan de mensen die ze invullen, dus er kan vrij gemakkelijk gewisseld worden. Een ander groot voordeel is dat mensen doen waar ze goed in zijn. Ze zullen over het algemeen de rol kiezen die het beste bij hen past, wat betreft leeftijd, kennis en/of ervaring.

2. Verdeelde in plaats van gedelegeerde autoriteit

Holacratische organisaties verdelen de autoriteit en beslissingsbevoegdheid volledig en zijn niet top down georganiseerd. Managers in traditionele organisaties kunnen beslissingen delegeren, maar hebben het uiteindelijk toch voor het zeggen. Holacratie betekent een werkelijke verdeling van de autoriteit, waarbij degene die het dichtstbij zit, beslist. Daarnaast zijn teams zelf-georganiseerd. Ze krijgen een doel en besluiten via intern overleg hoe ze dat doel het beste kunnen bereiken. Dit alles betekent dat de traditionele hiërarchie wordt vervangen door een reeks onderling verbonden, maar autonome teams (‘cirkels’).

3. Frequente, kleine stappen vervangen grote reorganisaties

Traditionele organisaties vernieuwen hun organogram iedere paar jaar. Dat gebeurt meestal onder invloed van de veranderende omgeving. Holacratie betekent dat je de structuur van de organisatie elke maand bijwerkt in iedere cirkel. Het gaat om het werk en de beslissingen van de verschillende rollen. Dit gebeurt in frequente, kleine stappen in plaats van sporadische, grote veranderingen. Het gebeurt in ieder team op alle niveaus. Holacratische organisaties reorganiseren zichzelf zo vaak als noodzakelijk. Dit verloopt via ‘governance meetings’ waar de medewerkers rollen en processen herzien vanuit wat werkelijk gebeurt.

4. Transparante regels en geen kantoorpolitiek

Medewerkers in veel organisaties doen dingen, omdat ‘dat is hoe we het altijd doen’. Dergelijke impliciete regels kun je moeilijk veranderen. Niemand weet vaak waarom ze er zijn, waarom de organisatie er ooit voor koos en wie ze kan aanpassen. In een holacratie maakt en verdeelt de leider de regels niet, maar is sprake van een expliciet proces dat gedetailleerd in een ‘holacratie-grondwet’ staat. Voor iedereen, zelfs de CEO, gelden dezelfde regels. Deze volledige transparantie voorkomt kantoorpolitiek. Iedere medewerker kan snel achterhalen wie eigenaar is van iets, welke beslissingen hij of zij kan nemen en wie daarvoor verantwoordelijk is.

Bron: Management Team